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公司里经常会有一种现象:


各部门总是向HR反应:“抓紧给我们招人吧,我们人手不够。”“我们人不够啊!不行的人我们都不敢淘汰!”。

寻遍人才市场上的人,HR们发现真正符合目标要求的并不多,其中又能适应有独特文化企业的人更少之甚少。市场上根本没有那么多足值匹配的人才,而各业务单元又嚷着要多招快招,不然就影响业务发展。之前招到的人,如果不适合公司文化,很快又会离开。仿佛进入了一个恶性循环。


这其实是很多人力资源专业从业者的困惑。如何跳出人力资源体系本身,从组织经营角度来做好人力资源管理?


最常见的是,面对组织中涉及人的问题:绩效专家习惯归结于机制不好,招聘专家认为是招不到胜任的人,薪酬专家通常说激励不到位,培训专家强调还需能力培养。放到对于组织来说犹如生命线的人才供应工作来说,HR们往往会从招聘工作本身去考虑人力资源规划,脑海里启动的往往是用人计划、供应渠道、选才标准、招聘流程、录用流程、胜任评价等等信息。这是一条从内向外看的思维链条


而在业务一线攻城拔寨的业务经营者们,搭建队伍都是从战场(商场)本质出发:业务环境的变化,要搭建怎样的结构提升生产效率和专业化,再到需要什么样的人,再到怎样搭配这些人才能投入产出更大 化,甚至还会包括技术革新对业务的影响等。这是一条从外向内看的思维链条


什么是具有业务经营思维的人才供应管理?就是你能够把上面两条思维链很好地拼接到一块,形成一个统一的整体。你能很轻松地向两方翻译、解释这两条思维链,让HR很容易get到经营决策的需要,让经营决策者们准确get到HR能提供哪些对业务用人的支持。


一个组织里再小的业务团队,无论有无HR,组建并维持队伍战斗力的职责永远挂在经营决策者的头上。在商言商,在事言事,以终为始,效能更优 ,是经营者们成事的不二法门,在人力资源经营工作中亦然,符合经济学中的效用原则:人的价值在于其被需要程度,和投入自身发展的成本多寡相关性低。


人的核心价值不在于永续低产,而在于关键时点的高产。养兵千日用兵一时,这不是什么作战铁律,而是人性的规律。在各类行业越来越依赖智力产出的今天,一个每天按部就班低产的众生相,比不过创新一套高效业务模式的明星脸。但两者又依赖共生,前者应对的是经营的延续,后者带来的是经营的增长。人作为资源有时效性,并且激发其价值的因素因人而异。新出现的工作,市场没人才,就内部培养供应,小步迭代。


我们必须站在未来看现在做的人才供应工作,才能亦步亦趋跟上形势。组织要在当前的阶段,开始布局下一个阶段的人才,预埋下各种可能性,这个对于经营者来说,一是要有战略远见,二是要有执行定力。组织发展过程中,诱惑很多,面对行业有红利的三五年冲刺的时候都有快感,但红利消退,水落石出时,唯有定力的经营者、人才官,才能帮助组织笑到最后。

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