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人是复杂的,但这并不意味着管理者无从对员工行为做出合理而准确的分析。


人力资源部门一直在努力提升自己的位置和重要性。这点从人力资源管理工作的命名中可见一斑:最初叫做人事管理,后来发展为人力资源管理,再后来变成战略人力资源管理。


从人事管理到人力资源管理意味着工作内容不再局限于基本的文书工作,纯粹的辅助性、行政性工作。而加上“战略”两个字,说明人力资源部门的作用由被动到更为主动、从支持公司战略到从一开始就参与到公司战略制定当中去,许多公司设立首席人才官一职,也说明了人才管理在企业中的战略性作用。


但实际情况并不乐观。正如在《你真的了解员工吗?》一文中所谈到的,人力资源部门在很多时候被和行政部门画上等号,更有甚者,人力资源部门主要承担着原来工会的工作。掌握着公司最核心资产——人的这样一个重要部门,为什么会给人们留下这样的固有印象?

 

要把一群人管好,并朝着同一个伟大的目标努力并不是一件容易的事。为什么呢?是不是因为员工行为太难预测?又或者是影响员工行为的因素太多,难以确定因果关系?或者出于种种顾虑,员工不愿告诉管理者其真实想法?


这些都有可能。但管理者的重要工作之一就是要能理解员工行为、然后管理并预测员工行为。


如何从日常工作中理解甚至预测员工行为及其行为背后的逻辑?足够的经验可以给我们一些洞察,但那是远远不够的。比如我们常常听到管理者抱怨90后员工难管?尤其是在中国这个变化非常快的社会中,过去的经验甚至可能成为现在的束缚。


因此,基于数据的人才分析法显得尤为重要。


从解决问题到主动优化


基于数据的人才分析法可以帮助企业做到以前做不到的事情。


以前,往往是管理者发现一个问题,然后用一系列方法找到背后的原因,然后再制定解决方案。而人才分析法基于更扎实的数据,能更 地找到问题根源,但这还不是人才分析法的全部,它还能起到防微杜渐,优化现有工作流程的作用。


举个例子:一家公司在年终总结时,HR部门按照惯例对员工做了工作满意度调查。调查结果显示,许多员工都提出email沟通不畅的问题。看到这个结果,HR部门就要开始做进一步诊断,到底哪个环节沟通不畅?要回答这个问题并不容易。首先,员工自己可能也不清楚问题出在哪里;其次,即使他们知道,出于种种顾虑可能也不会真实表达出来。


但人才分析法可以让数据说话。比如,通过对员工email往来方向和频率的分析(不涉及邮件内容),可以看到信息流的方向,观察到信息流在哪一个人或者哪几个人那里受到阻挠,他们就是解决email沟通低效的关键所在。这就是一个通过数据解决问题的例子。


而在此基础上,管理者可以识别哪些员工是信息中心,哪些人是大家都信赖的专家,而这些“人们认可的知识专家”很有可能尚未被公司发掘。于是就暴露出如何更好地匹配员工专长和职位需求的问题,这也是提高个人绩效和组织绩效的机会。这就是根据数据进行人才管理优化的例子。


从这个例子中,大家很容易感受到,人才分析法并不只是人力资源部门的事。任何一个管理者都能从人才分析法带来的洞察中获益,从而找到如何提高个人、团队、部门以及公司工作效率的契机。


渐进性变革


人的天性是风险规避,因而一听到“变革”或者“改革”,许多员工都不由自主地产生恐慌或者抵触情绪,因为变化意味着不确定性,而不确定性又意味着风险,变化越大、不确定性也越高。

 

然而,在许多时候,变革是不可避免的。许多企业进行伤筋动骨的大改革,就是因为开始时对刚出现的小问题视而不见,导致问题逐步升级,最终到了不大改不行的地步,而这样的组织,往往存在一种惰性,使得一蹴而就的改革实难成功,企业也会因此陷入恶性循环。


而基于数据的人才分析法可以帮助企业从大量日常运营数据中发现小问题,做到持续改进。这种持续改进可以让组织保持不断学习、不断优化的状态,成为真正的学习型组织。


对企业人才的要求


要利用好人才分析法,需要怎样的技能?


无需讳言,大量的数据可能会让人陷入迷茫。没有相关性、没有洞察力的数据毫无价值。如何解读数据处理结果,如何将结果转化为为企业增值的方案?答案是判断力,这才是管理者们需要掌握的最核心技能!


中国拥有大量STEM(science,technology,engineering, mathematics)背景的专业人员,他们精通数据和数据分析,能够建立漂亮的数学模型,这些都为中国企业今后提升分析能力提供了人才保障。但光有分析型人才还远远不够,还需要配合企业家软性的商业洞察力,唯有如此,才能将海量数据转化为有意义的商业洞察,从而为公司成长提供源源不断的支持。


事实上,人才分析法就像一面镜子,可以帮助我们从不同角度,对个人、团队、部门、企业整体进行持续性诊断和优化。因此,人才分析法不仅可以令人力资源部门获益,还能够惠及企业内的所有利益相关方。

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