呼和浩特人力资源管理都在管企业的什么

古代的人力资源管理体系曾经被开展得复杂无比，除了传统的职能和模块，各类让人眼花纷乱的新兴人力资源理论（HR Practice，HRP）也被加载到体系中。这似乎让征询师和HR们有了大块的“自留地”，但也让他们遗忘了人力资源管理的目的。其实，抛开这些繁琐，我们可以复杂地讲一个小管理预言（fable）。

1、组织形式

假定有一个企业开创人，看好了一个项目（目的），同时他拥有几个小同伴（人）可以参与出去，他就会将小同伴组分解爲一个“组织”去完成目的。人不同，目的不同，组织形式（organization pattern）就不同，即需求不同的运营形式、业务流程、组织机构和岗位零碎来明白每团体应该在什麼中央发扬什麼作用人力资源管理管什麼人力资源管理管什麼。这个阶段，由于企业人少，业务从无到有，所以，是企业开创人而非HR决议组织形式（开创人基本没有想过要HR介入）。

2、三大支持机制（零碎）

一开端，大家都凭仗和开创人的友谊和对公司前景的预期投入任务，倒也各司其职，有条不紊。但是，随着业务越来越大，人员越来越多，这种组织形式就呈现了成绩。于是，组织形式开端收缩，管理幅度变大，管理层级变多，开创人老板不再可以监控每一个岗位上员工的任务形态。有的岗位上不一定有最适宜的人，这就需求分配机制，来招聘、提升、晋升、横向分配、淘汰，把最适宜的人配置在最适宜的岗位上，让他们“无机会干”;有人没有足够的才能完成岗位任务，这就需求培训、开发，让他们“有才能干”;有的人没有足够的志愿完成岗位任务，这就需求设计绩效和薪酬来做鼓励，让他们“有志愿干”。这三大支持机制确保人在组织形式中能依照组织形式预设的方式运转。这个阶段，人力资源管理需求提供的职能越来越多，越来越需求专业HR介入，“技术刚性”初步树立。

3、三大管理根底（评价零碎）

分配、培育和鼓励都必需有一定的规范，企业开端对人（输出）、组织（进程）和目的（输入）停止界定，辨别发生了胜任力评价、岗位评价（HR很难干涉到运营形式、业务流程和组织构造）和绩效评价三大管理根底（评价零碎）。我们可以用三大支持机制与三大管理根底构成一个二维矩阵，我将这个模型叫做“人力资源管理九宫格”

如，培训内容能够来自三个方面：胜任力评价确认胜任力短板;岗位评价确认岗位内容;绩效评价确认绩效短板人力资源管理管什麼人力资源。鼓励也是一个道理，才能付薪（pay for abilities）、岗位付薪（pay for position）和绩效付薪（pay for performance）。手握这三大法宝，HR们进一步强化了本人任务的“技术刚性”。

4、组织和岗位设计

复杂点说，人力资源管理是以三大管理根底爲规范，设置三大支持机制以确保组织形式按预期运转的管理任务。当然，某些时分，HR们也能够对组织形式停止干涉，例如调整组织构造和岗位零碎，所以，就有了组织构造设计和岗位设计两个职能，但在这两个方面，老板和业务部门显然更有话语权。

5、人力资源规划

假如三大管理根底、三大支持机制和组织形式固定，人力资源管理体系就像一台磨合终了的机器。这时需求确定什麼呢？需求管理人才供给链。我建议引入“供给链”这个概念，由于这个概念很明晰，不让需求堆积等候消费要素（人），也不让消费要素（人）闲置等候需求。放到人力资源管理上，就是要做“人力资源规划”（这是很多HR觉得矮小上的职能），说复杂点，就是让企业在开展进程中的人才需求总可以失掉及时满足。

6、组织才能建立

在人才的供应和需求均衡的前提下（人越来越少也不行），当员工依照组织形式的预设举动，且继续一定的工夫，企业里各类员工的行爲形式就构成了一定的惯性。组织知识得以沉淀，组织规则得以构成，组织价值观得以达成共识，这就是组织才能。打造组织才能并不是一项专门的人力资源理论（HRP），而是以上一切人力资源理论的组合，相当于一个“政策包”。当然，这个“政策包”要打造出组织才能还必需要契合Mos模型中市场、组织、零碎三重环境规范的检验。

所以，不论HR们把本人的职能描绘得多复杂，人力资源管理实践上就是在修一座房子，我也把这个模型叫做“house模型”人力资源管理管什麼人力资源管理管什麼。房子最开端能够很粗陋，但构架都在，缺一不可。随着企业越来越大，房子的顶层开端变得越来越重，支持零碎的支柱和评价零碎的底座也会变得也会变得越来越无力（这和普通修房子的规律能够不一样），小房子开端变为大房子。